Binnen een organisatie krijg je te maken met verschillende generaties. Medewerkers hebben naast individuele verschillen ook kenmerken per generatie. In deze blog leer je meer over de verschillende generaties en hun kenmerken.
Tegen het einde van het jaar is het bij veel organisaties tijd om te gaan evalueren en beoordelen. In deze blog vertel ik je over een moderne kijk op de beoordelingscyclus en hoe jouw organisatie kan vernieuwen.
Mijn scriptie (2021) ging over beoordelen. Ik heb dit thema een jaar lang onderzocht, ermee geëxperimenteerd en er veel gesprekken over gevoerd met collega’s. Een van de beste boeken die ik over dit thema heb gelezen is Het Nieuwe Beoordelen van Jacco van den Berg, een boek uit 2017.
Dit boek had toen al een vooruitstrevende kijk op beoordelen. Vanuit vijf uitgangspunten werd er een cyclus opgericht die het hele jaar actief was. Ik benoem deze vijf punten en vul aan met eigen ervaringen en concrete toepassingen. In een zin deze blog samengevat: One Size Does Not Fit All.
Uitgangspunt 1: focus op sterke punten
In een eerder artikel over generatieverschillen schreef ik al hoe belangrijk het is voor generaties X, Y en Z om skills (blijvend) te ontwikkelen. Vanuit een focus op sterke punten kijk je naar waar iemands talent ligt en bouw je daarop voort. Door de kijken naar waar iemand goed in is, geef je hem/haar de kans een talent in te zetten en verder te ontwikkelen.
Wat je hiermee voorkomt/wegneemt is focus op gebreken. Een evaluatiegesprek functioneert op zijn best wanneer dit energie geeft voor de toekomst. Wanneer de gebreken centraal staan is er weinig positieve energie. Daarnaast worden gebreken vaak gemeten aan de hand van een algemene competentielijst. Hiermee wordt het feit dat ieder mens uniek is totaal genegeerd. Ieder mens heeft eigen talenten en brengt iets speciaals met zich mee. Er ligt voor organisaties een mooie kans om te ontdekken wat datgene is, en dat in te zetten.
Hoe? Bekijk bij iedere medewerker het functieprofiel en evalueer waar diegene goed in is en energie van krijgt. Stuur vervolgens aan op een balans tussen 80% sterke punten en 20% uitdagingen. Hiermee faciliteer je een groot deel in het uitvoeren van werkzaamheden die passen bij de directe voorkeur en faciliteer je een kleiner deel in het uitvoeren van werkzaamheden buiten de comfort zone. Buiten de comfort zone is waar groei plaatsvindt. Ik kies bewust voor het woord uitdagingen, omdat dit veronderstelt dat iemand het in de toekomst eigen zal maken en zal overwinnen.
Uigangspunt 2: meer verantwoordelijkheid van medewerkers bij het formuleren van doelstellingen
Autonomie en regie wordt steeds belangrijker, vooral bij generaties Y en Z. Het geven van verantwoordelijkheid om eigen doelstellingen te bepalen zorgt voor draagvlak. Ook hier geldt weer dat ieder mens uniek is. Daarom is het aan te raden op individueel niveau te analyseren waar uitdagingen zijn en waar persoonlijke interesse in is. Door uit te gaan van intrinsieke motivatie en vertrouwen geef je medewerkers de kans om in een flow te komen.
Uitgangspunt 3: een grotere verantwoordelijkheid voor de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling
Dit uitgangspunt op de juiste manier inrichten resulteert in een grote verandering: het beoordelingsgesprek is niet langer een “moetje”. Voortbordurend op de eerdere uitgangspunten ligt de regie bij de medewerker. Wees beschikbaar voor accurate en nuttige feedback, tips & tricks. Laat het initiatief echter bij de medewerker.
Hoe? Stop met het verkopen van bepaalde studies. In plaats daarvan laat je de medewerker zelf komen met nuttige trainingen. Stel de juiste vragen. Wat gaat de medewerker nu echt helpen met zijn/haar persoonlijke uitdagingen? Misschien zijn dat wel trainingen waar je nog niet bekend mee bent, of die niet kunnen met het interne studiebeleid. Sta open voor veranderingen, sta open voor groei. Daarnaast de tip om via een nieuwsbrief of andere interne communicatie ervaringen te delen over opleidingen die al gevolgd zijn. Op deze manier kunnen medewerkers in contact komen met elkaar en met nieuwe kansen, zonder dat het opgedrongen is.
Uitgangspunt 4: een continue dialoog over prestaties en ontwikkeling
In tegenstelling tot een jaarlijks gesprek of halfjaarlijks gesprek is ontwikkeling een onderwerp dat telkens terugkomt. Een oprecht betrokken manager weet wat de doelen zijn binnen zijn/haar afdeling en maakt er een gewoonte van om regelmatig feedback te geven en successen te vieren. Niemand wordt er blij van om maanden na een gebeurtenis te horen wat beter had gekund. Geef feedback zo snel mogelijk op een opbouwende manier en geef de ontvanger ruimte voor een reactie en vragen.
Uitgangspunt 5: dienend leiderschap
Managers die micromanagen zijn een letterlijke reden waarom medewerkers regelmatig organisaties verlaten. Durf daarom vertrouwen te hebben en los te laten. Wees beschikbaar voor vragen en advies, zonder te sturen op een bepaalde richting. Wat hierbij nuttig kan zijn is het hebben van duidelijke taken en verantwoordelijkheden met een einddatum. Als manager heb je aan die duidelijke afspraken een bondgenoot wanneer je vertrouwen geschaad is. Wanneer je niet zeker bent of je iemand kan vertrouwen, maak dan afspreken die ruimte geven voor fouten. Spreek bijvoorbeeld een paar dagen voor een belangrijke deadline af dat het af is, en loop het proces samen door. Ik geloof erin dat alle fouten, hoe groot of klein dan ook, achteraf gehandeld kunnen worden. Een fout maken en een les leren is verreweg meer waardevol dan manager zijn zonder echt te managen.
Een veelvoorkomende valkuil die ik terugzie bij organisaties is dat managers te veel operationeel bezig zijn, door de drukte van hun agenda geen tijd hebben om aan te sturen, te coachen en adviseren. Hiermee ontneemt de manager niet alleen zijn/haar eigen kansen weg, maar ook die van het team, om te ontwikkelen. Wanneer een manager anderen laat doen waar zij goed in zijn, kan de manager focussen op managen: aansturen, coachen en adviseren.